Como melhorar a linha de resultados através da redução dos custos de compras

Em muitas companhias, a área de compras é apenas enxergada como uma função transacional, apegada a rotina. Nessas empresas, compras é apenas uma outra função para adquirir o necessário para as operações da empresa. Normalmente, são solicitados uma, duas ou três cotações para cada pedido de produtos ou serviços, e a área escolhe o fornecedor com o preço mais baixo.

Isto traz uma perda de valor para as companhias, principalmente devido a:

(A) Preços mais caros: mesmo quando eventualmente existem alguns acordos de preços, muitas empresas não alavancam corretamente seu poder de compras para as principais categorias – principalmente por causa da dispersão das compras entre vários fornecedores, pela falta de contratos, ou pelos contratos negociados inadequadamente.

(B) Modelo operacional mais custoso: por causa de processos, organização, tecnologias e/ou métricas inadequadas, para muitas empresas a área de compras acaba sendo ineficiente – para fazer o mesmo volume de operações é necessário um esforço maior (ex.: é necessária uma equipe maior de pessoas etc.), traduzindo-se consequentemente em um custo operacional também maior.

Para solucionar a primeira das questões, (A) preços mais caros, a companhia deve revisar a sua estratégia de compras:

Em primeiro lugar, deve fazer uma análise e diagnóstico de compras: esta avaliação inclui desde a análise do histórico de compras, a categorização das compras, a eliminação das categorias não endereçáveis (ex.: JV, acordos contratuais etc.), até a segmentação e priorização das categorias de compras. Nesta etapa são também elaborados o plano de ação e as estimativas de redução de custos por categoria para curto, médio e longo prazo.

Em segundo lugar, a companhia precisa implementar as oportunidades identificadas (na etapa anterior): esta etapa inclui desde o detalhamento das informações de compras internas e de mercado para cada categoria priorizada, a identificação de fornecedores e negociação das propostas, até a entrega inicial das economias previstas.

Para solucionar a segunda das questões, (B) modelo operacional mais custoso, a companhia precisa revisar cada um dos 4 pilares do modelo operacional (processos, organização, tecnologia e métricas), desenvolve-los e alinhá-los corretamente. Uma empresa pode negociar uma série de contratos muito bons, mas sem mecanismos claramente definidos para a gestão e medição do desempenho, os contratos terão dificuldades para alcançar os benefícios inicialmente estimados. Da mesma forma, a tecnologia de compras pode fornecer todas as informações necessárias para os executivos tomarem as decisões de compra bem informadas, mas essa capacidade fica sem sentido se a organização não definiu bem os direitos de decisão que identificam quem decide e quem será responsável por seus resultados. Ou seja, para garantir a captura adequada e consistente dos ganhos identificados na nova estratégia de compras, é crítico ajustar o modelo operacional.

No atual cenário político-econômico, qualquer ponto adicional na linha de resultados é crucial. Nesse sentido, se bem desenvolvidos e alinhados, a estratégia e o modelo operacional de compras podem contribuir substancialmente na melhoria do lucro da companhia.

O autor é sócio da RBS Consultoria, especialista em questões de eficiência operacional, planejamento estratégico, e implementação de projetos.

Como Melhorar a Rentabilidade do seu Negócio

Cada vez que pensamos na rentabilidade do negócio, deveríamos visualizar imediatamente na nossa cabeça a seguinte fórmula: resultados = receitas – custos. Se bem é preciso completar com a análise dos fatores externos, essa fórmula básica resume bem o foco que deveria ter tanto o nosso diagnóstico quanto o subsequente plano de ação para otimizar os resultados do negócio.

Então vamos analisar os diferentes elementos que impactam a rentabilidade do negócio.

Em primeiro lugar, para otimizar a rentabilidade, devemos entender o que está acontecendo no contexto externo do nosso negócio. Isto inclui variáveis tais como a indústria, a concorrência, a economia etc. Por tratar-se fundamentalmente de variáveis não controláveis, vamos incluí-las no diagnóstico para entender o seu impacto no nosso negócio, mas não necessariamente vamos definir um plano de ação para ajusta-las (com a exceção que a nossa organização seja o FMI).

Em segundo lugar, precisamos analisar os elementos da nossa fórmula básica de resultados. E aqui, vamos separar a análise em 3 principais elementos: receita, custos e volume.

Passo #1: analise a receita do seu negócio.

• Quais são os principais fluxos de receita?
• Qual a porcentagem da receita total que cada um deles representa?
• Qual foi a evolução histórica desses fluxos (ex.: nos últimos 2-5 anos)?
• Se essas porcentagens mudaram recentemente, por que aconteceu isso?

Passo #2: avalie a sua estrutura de custos.

• Quais são os principais custos variáveis? Quais os fixos?
• Existiram recentemente mudanças significativas nesses custos (ex.: mão de obra, materiais etc.)?
• Tem algum custo que não faz sentido (seja pelo seu tamanho ou pelo seu conceito)?
• Como podemos reduzir os custos sem prejudicar os fluxos de receita?
• Como essa estrutura de custos se compara com aquela da concorrência?

Passo # 3: entenda se é possível e qual o impacto de aumentar o volume, principalmente através de:

• Entrar em novas áreas ou regiões
• Aumentar o tamanho da força de vendas
• Reduzir os preços
• Aumentar o marketing
• Melhorar o serviço ao cliente

É importante entender que por tratar-se de elementos que estão todos interconectados (receita, custos e volume), precisamos identificar qual o melhor mix para otimizar a rentabilidade do negócio – mudar uma variável só não é necessariamente a melhor solução. Por outro lado, uma receita de otimização da rentabilidade que funciona para um negócio não assegura que seja aplicável em outro, ainda se tratando de negócios na mesma indústria. Para cada negócio deverá ser feita uma avaliação separada que poderá gerar uma solução diferente.

O autor é sócio da RBS Consultoria, especialista em questões de planejamento estratégico, eficiência organizacional, e implementação de projetos.

6 Questões Críticas na Gestão de Equipes

Quase toda carreira profissional começa com a pessoa contribuindo individualmente. A pessoa é contratada como analista, representante de vendas júnior, ajudante de máquina etc., e é esperado dela que consiga entregar resultados individuais, conforme as expectativas para sua posição. A partir do momento que essa pessoa vai ganhando expertise, consistência e qualidade nas entregas, a organização começa a avaliá-la para ampliar o seu escopo de responsabilidades e, chegada a oportunidade, a coloca no comando de uma equipe. Esse é justamente o momento quando outros tipos de desafios começam a aparecer – porque é necessário outro set de habilidades, o qual a pessoa ainda não teve oportunidade de testar na organização.

Seja no mundo corporativo ou no mundo empreendedor, independentemente se esteja no comando de um grupo de executivos de alta performance formados nas melhores escolas de negócios do mundo ou na frente de um grupo de jardineiros sem ensino fundamental, existem seis questões críticas que você como líder de equipe precisa considerar:

1) Distribua claramente as tarefas: os membros da sua equipe precisam entender nitidamente quais são os seus papéis e responsabilidades individuais. Quanto mais excludente seja a distribuição de funções entre os integrantes da sua equipe, mais fácil ficará o entendimento deles, e posteriormente a sua gestão. Como um diretor de orquestra, precisa deixar bem claro na sua equipe quem faz o que e quais os inputs e outputs esperados de cada integrante. Precisa também garantir o correto entendimento das responsabilidades individuais e, finalmente, cobrá-los segundo essa distribuição.

2) Avalie as capacidades da sua equipe: se existe uma verdade nesse mundo é que todos somos diferentes e que temos capacidades e talentos distintos. Assim, a sua tarefa como líder de equipe é:

• Entender qual o limite da capacidade de cada um dos integrantes da sua equipe;
• Avaliar se essa capacidade específica é funcional com às entregas esperadas daquela posição.

Se você é responsável pela área de suprimentos e tem na sua equipe um comprador que não é bom de negociação, não é detalhista nem é analítico... por mais que ele tenha outros talentos, é provável que você tenha que pensar em uma substituição. Não adianta você tentar exigir que uma laranja vire uma maça. Se você está precisando fazer suco de laranja, tenha laranjas na sacola.

3) Forme seu(s) sucessor(es): para você continuar crescendo na organização, precisa garantir que, na sua eventual ausência, a sua área de responsabilidade vai continuar entregando no mesmo nível de qualidade. Por isso, é crítico você ter uma (ou mais) pessoas com potencial para sucedê-lo. Por outro lado, o fato de você ter pessoas na sua equipe que você enxerga com capacidade para sucedê-lo fala um pouco da qualidade da sua equipe.

4) Instale uma comunicação fluída: as boas notícias da sua equipe têm que chegar rápido até você - e as ruins ainda mais. Precisa criar espaços formais de comunicação nos quais você é “brifado” do status das atividades e do contexto (ex.: reunião semanal de vendas). Mas também precisa criar espaços informais (e idealmente individuais) com membros da sua equipe, tipo almoços, cafés etc., nos quais você vai querer entender o que está por trás dos bastidores. Nas suas comunicações você precisa garantir:

• Quando receber notícias ruins, não mate o mensageiro – as notícias vão demorar a chegar até você porque ninguém vai querer se sacrificar;
• Cumprimente em público - e reprima de porta fechada;
• Interesse-se pelas pessoas como um todo – o trabalho é parte importante nas nossas vidas mas não é tudo.

5) Escute a sua equipe (e deixe-os tomarem decisões): uma certeza é que quatro olhos enxergam mais que dois, e seis mais do que quatro. Por isso, crie espaços para ouvir o que os outros tem a falar e escute a voz da sua equipe. Se mesmo assim, você continua definindo todas as decisões críticas da sua área, procure um otorrino e/ou avalie novamente a qualidade das capacidades da sua equipe. Uma equipe na qual o líder toma todas decisões na solidão e sem participação da sua equipe, acaba perdendo eficiência ao tempo que criando uma cultura de falta de compromisso.

6) Por último, e mais importante de tudo, divirta-se: se você estiver feliz, comprometido, e acreditando naquilo que você está fazendo, a sua equipe também vai estar. No fim das contas, uma equipe acaba sendo (para bem e para mal) o reflexo da sua liderança.

Como Implementar uma Estratégia com Sucesso

A implementação de uma estratégia cria inúmeras frentes de trabalho simultâneas, com prazos apertados, colocando pressão em diversas funções e atividades da organização e exigindo alto grau de coordenação.

Além disso, a gestão do dia-a-dia tende a consumir boa parte dos recursos e da atenção, muitas vezes deixando em segundo plano os esforços de médio e longo prazo; assim, uma estrutura que acompanhe o a implementação da estratégia com lupa é necessária.

Uma estrutura de escritório de projetos (PMO – Project Management Office), se bem estruturada e no tempo certo, traz vários benefícios:

• Coordenação e acompanhamento das diversas frentes de trabalho
• Alocação de recursos, externos e internos, para suportar as diferentes fases do esforço
• Gestão da governança do esforço, permitindo a resolução tempestiva de obstáculos
• Interface com os stakeholders: diretoria, líderes das frentes de implementação, etc.

Para alcançar uma execução bem sucedida, o PMO deve inicialmente se concentrar em dois níveis principais:

Em primeiro lugar, o PMO deve esclarecer os direitos de decisão – ex.: especificando quem é o dono de cada decisão, e quais os responsáveis por fornecer inputs e outputs ao longo dos processos. É crítico que fiquem bem claro quais são os papeis e as responsabilidades de cada uma das partes envolvidas no processo.

Em segundo lugar, o PMO deve assegurar que a informação flua para onde é necessária – ex.: assegurando que desvios das projeções inicias dos resultados são informadas aos principais stakeholders e que são tomadas as providencias ou realizados os ajustes requeridos.

Por isso, para garantir uma execução apropriada da estratégia, o PMO deve se focar primeiramente em definir claramente os direitos de decisão e os fluxos de informação, e, na sequência, em alterar as estruturas organizacionais e em realinhar os incentivos para apoiar estas mudanças.

Principais Desafios na Implementação da Estratégia

Definimos uma estratégia adequada para o negócio e precisamos agora ir até lá. Só que nem sempre conseguimos chegar aonde tínhamos inicialmente planejado- e as vezes até nem conseguimos sair do ponto de partida...

Seja para implementar uma estratégia comercial, operacional e/ou financeira,existem uma série de questões que aumentam a complexidade da implementação e que, se não corretamente endereçadas e em tempo, podem minar a implantação da estratégia desejada.

Em primeiro lugar, toda estratégia geralmente desdobra-se em uma multiplicidade de projetos, gerando um alto nível de complexidade na gestão do programa (i.e. conjunto de projetos) – ex.: existem responsáveis, processos, metodologias e até filosofias diferentes de implementação dos projetos na própria organização.

Em segundo lugar, as interdependências entre as diferentes iniciativas nem são sempre corretamente endereçadas, dilatando os prazos de execução – ex.: atrasos nas entregas nos projetos de especificações dos novos produtos acabam atrasando os projetos de definição do novo processo de produção e de compra de maquinarias.

Em terceiro lugar, uma vez que começam a serem implementados, projetos críticos não são liderados nem acompanhados corretamente para assegurar o alinhamento estratégico das entregas com o escopo inicial definido – ex.: devido a mudanças no contexto, alguns projetos sofrem ajustes que não são comunicados nem validados com a direção do negócio, impactando nos resultados e/ou no escopo da estratégia inicialmente projetados.

Em quarto lugar, projetos longos acabam tendo prazos que não se correspondem com os ciclos dos executivos que estão liderando os esforços - isto acontece muitas vezes em empresas com culturas mais agressivas de progressão de carreira e/ou com grande foco nos resultados de curto prazo.

Por último, há falta de integração dos mecanismos e ferramentas de acompanhamento dos projetos com a cultura organizacional - ex.: em organização sem cultura nenhuma de reuniões entre as equipes são colocadas reuniões a cada 2 dias para avaliar os avanços da implementação.

As primeiras três questões, que são mais de gestão da execução, aparecem em quase toda implementação de estratégia. É quase impossível fugir da complexidade da gestão da multiplicidade de projetos, dos conflitos das interdependências entre as diferentes frentes de trabalho, e dos problemas de liderança e acompanhamento dos projetos mais críticos. Em maior ou menor medida, estas questões vão aparecer na implementação da estratégia com certeza.

Já no caso das questões do ciclo dos executivos que lideram a implementação ou da integração com a cultura organizacional, que são mais questões culturais, podem ou não aparecer dependendo de cada organização.

E na sua organização... quais os principais desafios de execução da estratégia que você tem experimentado?

Critical Success Factors for Improved Projections

When formulating projections (e.g. revenues, costs, profits etc.), it is very common to encounter all types of pitfalls: numbers fallen from heaven, conclusions that make no sense, numbers which reflect a mismatch with the company strategy, etc.

To make matters worse, it is quite typical that the person who must present the projections has just had a one-hour meeting with the person who has prepared the projections’ foundational calculations (i.e. first time to understand the numbers…). From there to complete disaster, there are few steps...

Whether you are a CEO, manager or analyst, when developing any type of projections (e.g. commercial, financial or operational), it is essential to consider the following points:

•  Have analytical rigor: when analyzing the numbers, it is very important to understand from where they come. When I question my clients on the origin of the numbers used in their projections, it isn´t unusual to find that those numbers are based on the "experience" of a manager or director. Numbers cannot fall from the sky. They must be backed up by reliable and tested data. Such data can be a measured benchmark, the past performance of the business, industry projections etc.. The key message here is: numbers have to come from somewhere other than "someone's brilliant mind".

•  Work with assumptions... and make them reasonable: for any type of projection, it is possible to give a 1-hour, 1-day, 1 week, 1-month or 6-month response. What is key from the beginning is to work with a comprehensive view of the projection, and for this view to serve as a reasonable starting point for a first discussion. Over time, the assumptions can be refined and adjusted. A tip here: it is not necessary to work with exact numbers; data ranges work fine.

•  Create alternative scenarios: most of the time two scenarios are enough (e.g. conservative and aggressive scenarios). The point here is to broaden the discussion in order to understand (i) whether the projection is on track, (ii) what level of resources are required (investments, people, systems, etc.), and (iii) what are the implications of each scenario (loss of market share, improved share price etc.).

•  Ask yourself whether the conclusions drawn make sense: once the numbers have been analyzed rigorously, the premises have been tested and sound reasonable, and the scenarios have been created ... do the findings make sense? E.g. the projection concludes that the company will increase its profits 20% by reducing revenues 15% and increasing the cost of goods sold 8%? Evidently, there is something wrong in the logic... It may be necessary to review the aforementioned points and, from the answers that may arise, develop a new projection.

  

In order to address all these points you need to stay on top of what happens in the process of formulating projections. This aim is not achieved by simply having a 2-3 hours meeting with the person who worked on the projections’ foundational calculations the day before the presentation. Nor does it mean that you have to prepare 100% of each projection from scratch. It rather implies that you need to convey very clearly at the outset the desired objectives and do periodic check-ups with the person preparing the calculations and building the projections’ foundations. Often 30 minutes of conversation on a regular basis is more worthy than sporadic check-ups – sporadic check-ups most frequently end up being used to redo everything developed in past days, weeks or months without proper guidance.

Questões Críticas na Elaboração de Projeções

Na hora de elaborar projeções, sejam de receita, de custos ou de resultados, é muito comum achar furos de todo tipo: números caídos do céu, conclusões que não fazem sentido, números que refletem um descasamento com a estratégia da empresa etc.

Para piorar a situação, não é incomum que a pessoa que está apresentando as projeções apenas conversou com quem elaborou os cálculos 1 hora antes da reunião... Daí até a humilhação completa existem poucos passos...

Independentemente de você ser um diretor, um gerente ou um analista de negócio ou consultoria, quando tenha que elaborar qualquer tipo de projeção comercial, financeira ou operacional, é fundamental seguir os seguintes pontos:

• Tenha rigor analítico: é muito importante na hora de considerar os números colocados, entender de onde eles estão vindo. Quando questiono os meus clientes a origem daqueles números nas projeções, não é incomum ter como resposta que os números são baseados na “experiência” de um gerente ou diretor. Os números não podem cair do céu. É necessário ter um back-up de dados confiável e testado. Pode-se utilizar um benchmark do mercado, o histórico da unidade de negócios, da indústria etc., mas os números precisam vir de algum outro lugar além da mente brilhante de alguém.

• Trabalhe com premissas... e que sejam razoáveis: para qualquer tipo de projeção, é possível dar a resposta de 1 hora, de 1 dia, de 1 semana, de 1 mês ou de 6 meses. O mais importante desde o início sim é ter uma visão consolidada e integral da projeção, e que sirva de ponto de partida “razoável” para uma primeira discussão. Com o passar do tempo essas premissas podem ser refinadas e ajustadas. Uma dica aqui: não é necessário trabalhar com números precisos, podem ser utilizados intervalos de dados.

• Crie cenários alternativos: às vezes, 2 cenários já são suficientes (i.e., cenário conservador e cenário agressivo). O ponto aqui é abrir o jogo para ter uma conversa mais ampla para entender (i) se a projeção está no caminho certo, (ii) qual o nível de recursos requeridos (ex.: investimentos, sistemas, pessoas etc.), e (iii) quais as implicações de cada cenário (ex.: perda de share, melhoria do valor da ação etc.).

• Se pergunte se as conclusões alcançadas fazem sentido: uma vez que os números foram analisados rigorosamente, as premissas foram testadas e parecem razoáveis, e os cenários foram criados... será que as conclusões fazem sentido? Ex.: a projeção está dizendo que vai conseguir aumentar em 20% os resultados, reduzindo 15% a receita e aumentando 10% os custos dos produtos vendidos? Evidentemente tem alguma coisa errada na lógica... É muito provável que depois de avaliar as conclusões seja preciso revisar os pontos anteriores e, a partir da resposta que surgir, elaborar uma nova projeção.

Para poder endereçar todos estes pontos é preciso ficar por dentro do que está sendo feito na projeção. E isso não se consegue com apenas 2-3h no dia antes da reunião de apresentação. Também não quer dizer que é você quem precisa elaborar 100% da projeção partindo do zero. Mas o que implica, sim, é que precisa orientar muito bem inicialmente nos objetivos buscados e fazer check-ups periódicos com quem está elaborando a projeção e construindo as premissas. Muitas vezes valem mais reuniões curtas e regulares ao longo da elaboração da projeção do que reuniões longas e esporádicas - que certamente serão utilizadas para refazer tudo aquilo que foi elaborado nos dias (ou semanas) anteriores sem direção correta.