tag:blogger.com,1999:blog-61745240199686502262024-03-04T23:04:27.944-08:00Estratégia. Implementação. Resultados.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.comBlogger9125tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-9351566779995700882017-06-29T10:51:00.003-07:002017-06-29T10:53:27.601-07:00Medo de falhar<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgD15etWeHUiPBJnHeaMqwTs8orYNrVFG-lUNKGbBl-qmPRlp-soppHlIXmqEvKtgxPg2EZsSovAggoi9E1u9g_DpkBhj6o_7Pzk_frGqeefOVpaKc1JnRYKI6L2zuHhmO335wwsuhbARSv/s1600/Picture1.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="474" data-original-width="626" height="150" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgD15etWeHUiPBJnHeaMqwTs8orYNrVFG-lUNKGbBl-qmPRlp-soppHlIXmqEvKtgxPg2EZsSovAggoi9E1u9g_DpkBhj6o_7Pzk_frGqeefOVpaKc1JnRYKI6L2zuHhmO335wwsuhbARSv/s200/Picture1.jpg" width="200" /></a></div>
[1832] - perdeu seu emprego<br />
[1833] - falhou no seu negócio<br />
[1835] - perdeu sua namorada<br />
[1836] - sofreu crise nervosa<br />
[1838] - derrotado em sua corrida para presidir o Congresso de Illinois<br />
[1843] - derrotado na corrida para ingressar no Congresso dos EUA<br />
[1856] - derrotado para ingressar no Senado dos EUA<br />
[1858] - derrotado pela nomeação do vice-presidente<br />
[1860] - Abraham Lincoln é eleito presidente da América e passou a se tornar um dos presidentes mais famosos da história.<br />
<br />
Você ainda está com medo de falhar?<br />
<br />
<i>(Autor anônimo)</i>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-14310025728023533472016-05-24T06:35:00.000-07:002016-05-24T08:47:57.851-07:00Sintomas que indicam que está na hora de reestruturar seu negócio<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: inherit;">Ao mesmo tempo que o <b>PIB brasileiro cresceu 0,9%
a.a.</b> (em termos reais) <b>no período 2010-2015</b>, o número de
empresas que entraram em <b>recuperação judicial tem aumentado 20% a.a.</b> no
mesmo período, vítimas das sucessivas convulsões da economia brasileira. No <b>primeiro cuatrimestre de 2016</b>, o número de empresas que entraram em recuperação
judicial subiu para 1.110, um <b>84% superior</b> quando comparado
com o mesmo período de 2015 – que já tinha sido bastante ruim.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg_OSl8Fb0u6wQsBbt-QXPvFj_0Bk0qNAPiahhl8jcNd-t3kJC2YSvlQ6KZ56fzUjmkpVr_Yz12o2W6z_Rn7TVgNkuvBO4Ntklrl_odlFtcQ3qaXz6JttpRPr2uLUA08o-KrfjW_5K0vBOg/s1600/bigstock-Checkmate-84262103.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: inherit;"></span></a></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEioBAQfb-0jGvqDSVs3mgWurZefd07hJpRVo49krVMOKwIsD7Da1y3u3wvt5di_deEyc7hgAoB-hxfPkEDFKMSKPiDexdEOTYSH9bbCO0FifmNennX19KM5kKvHwEg6fO5LpzaiCYpkXrk7/s1600/Gr%25C3%25A1fico+Evolu%25C3%25A7%25C3%25A3o+PIB+e+Recupera%25C3%25A7%25C3%25B5es.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="227" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEioBAQfb-0jGvqDSVs3mgWurZefd07hJpRVo49krVMOKwIsD7Da1y3u3wvt5di_deEyc7hgAoB-hxfPkEDFKMSKPiDexdEOTYSH9bbCO0FifmNennX19KM5kKvHwEg6fO5LpzaiCYpkXrk7/s400/Gr%25C3%25A1fico+Evolu%25C3%25A7%25C3%25A3o+PIB+e+Recupera%25C3%25A7%25C3%25B5es.png" width="400" /></a></div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: inherit;">A <b>queda de desempenho da empresa</b> <b>pode
ter origem em diferentes eventos ocorridos ao longo de vários anos</b>, embora
haja situações em que um <b>evento </b>extraordinário<b> interno ou externo </b>pode
colocar um negócio em perigo. Exemplos de eventos extraordinários incluem:
fraude (ex.: Enron, WorldCom), falha do produto, perda de financiamento, a
falência de um grande cliente ou fornecedor, e desastres naturais ou feitos
pelo homem.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: inherit;">Um estudo publicado em 2014 pela
Turnaround Management Society que entrevistou mais de 400 gestores de
restruturações revela que <b>a maioria das crises são causadas por erros
no top management</b>. Segundo o estudo, as 3 principais causas de uma crise na
organização são:<o:p></o:p></span></span></div>
<ul type="disc">
<li class="MsoNormal"><span lang="PT-BR"><span style="font-family: inherit;">A gestão <b>continuou com uma estratégia que
já não estava funcionando</b> para a empresa (55% das respostas);<o:p></o:p></span></span></li>
<li class="MsoNormal"><span style="font-family: inherit;"><b><span lang="PT-BR">Perderam o contato com o mercado e seus clientes</span></b><span lang="PT-BR"> e não querem se adaptar às mudanças que
ocorrem ao seu redor (52%);<o:p></o:p></span></span></li>
<li class="MsoNormal"><span style="font-family: inherit;"><b><span lang="PT-BR">Foram tomadas decisões estratégicas erradas</span></b><span lang="PT-BR"> (39%) por causa da falta de uma estratégia
clara.<o:p></o:p></span></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: inherit;">Normalmente, <b>se uma empresa está
nos estágios iniciais de crise</b>, em seguida ela irá mostrar os
seguintes <b>sinais de dificuldades financeiras</b>:<o:p></o:p></span></span></div>
<ol start="1" type="1">
<li class="MsoNormal"><span style="font-family: inherit;"><b><span lang="PT-BR">Redução significativa dos níveis de caixa</span></b><span lang="PT-BR">, com empréstimos no nível máximo (ou próximo);<o:p></o:p></span></span></li>
<li class="MsoNormal"><span style="font-family: inherit;"><b><span lang="PT-BR">Fornecedores começando a requisitar antecipação
de recebimentos</span></b><span lang="PT-BR">;<o:p></o:p></span></span></li>
<li class="MsoNormal"><span style="font-family: inherit;"><b><span lang="PT-BR">Redução dos níveis de margem operacional e/ou de
lucro</span></b><span lang="PT-BR"> (além do histórico).<o:p></o:p></span></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: inherit;">Muitas vezes, <b>estes sinais são
sintomas de problemas operacionais ou estratégicos subjacentes</b> dentro
da empresa. <b>A menos que estes sintomas sejam rapidamente abordados e
invertidos</b> (ex.: através de um plano de recuperação), <b>o
negócio pode entrar em um círculo vicioso de declínio</b> - terminando em
recuperação judicial e/ou liquidação.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<br /></div>
<i><span lang="PT-BR"><span style="font-family: inherit;"><br /></span></span></i>
<i><span lang="PT-BR"><span style="font-family: inherit;">O autor é sócio da RBS Consultoria,
especialista em planejamento estratégico, reestruturações, e gestão de
projetos.</span></span></i>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-60135954464026167372015-07-29T07:01:00.000-07:002015-07-29T07:42:13.225-07:00Como melhorar a linha de resultados através da redução dos custos de compras<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>Em muitas companhias,
a área de compras é apenas enxergada como uma função transacional, apegada a
rotina</b>. Nessas empresas, compras é apenas uma outra função para adquirir o necessário
para as operações da empresa. Normalmente, são solicitados uma, duas ou três cotações
para cada pedido de produtos ou serviços, e a área escolhe o fornecedor com o
preço mais baixo. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>Isto traz uma</b> <b>perda de valor para as companhias</b>, principalmente
devido a:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>(A) Preços mais
caros:</b> mesmo quando eventualmente existem alguns acordos de preços, muitas
empresas não alavancam corretamente seu poder de compras para as principais
categorias – principalmente por causa da dispersão das compras entre vários
fornecedores, pela falta de contratos, ou pelos contratos negociados
inadequadamente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>(B) Modelo
operacional mais custoso:</b> por causa de processos, organização, tecnologias
e/ou métricas inadequadas, para muitas empresas a área de compras acaba sendo ineficiente
– para fazer o mesmo volume de operações é necessário um esforço maior (ex.: é
necessária uma equipe maior de pessoas etc.), traduzindo-se consequentemente em
um custo operacional também maior.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><br /></b></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiRvhi1_DxnrP0i60aQbZgJUWIiW_9BH8xs-UX8PKqbnEVleBVpIdaF_QooHYgT8iI8XLCjk5gCDxHAS6coy7ZCf12WWBlAjjZSM3a3jAx8XiPgy9yEaj3HhDuypHqxNYn4uD1wWRhNrWDG/s1600/bigstock-Teamwork-And-Corporate-Profit-47857439.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="216" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiRvhi1_DxnrP0i60aQbZgJUWIiW_9BH8xs-UX8PKqbnEVleBVpIdaF_QooHYgT8iI8XLCjk5gCDxHAS6coy7ZCf12WWBlAjjZSM3a3jAx8XiPgy9yEaj3HhDuypHqxNYn4uD1wWRhNrWDG/s320/bigstock-Teamwork-And-Corporate-Profit-47857439.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Para solucionar a
primeira das questões, (A) preços mais caros</b><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">, </span><b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">a companhia deve revisar a sua estratégia de compras:</b></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>Em primeiro lugar, deve
fazer uma análise e diagnóstico de compras:</b> esta avaliação inclui desde a
análise do histórico de compras, a categorização das compras, a eliminação das
categorias não endereçáveis (ex.: JV, acordos contratuais etc.), até a segmentação
e priorização das categorias de compras. Nesta etapa são também elaborados o
plano de ação e as estimativas de redução de custos por categoria para curto,
médio e longo prazo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>Em segundo lugar, a
companhia precisa implementar as oportunidades identificadas </b>(na etapa
anterior)<b>: </b>esta etapa inclui desde o
detalhamento das informações de compras internas e de mercado para cada
categoria priorizada, a identificação de fornecedores e negociação das
propostas, até a entrega inicial das economias previstas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>Para solucionar a segunda
das questões, (B) modelo operacional mais custoso</b>, <b>a companhia precisa revisar cada um dos 4 pilares do modelo operacional</b>
(processos, organização, tecnologia e métricas)<b>, desenvolve-los e alinhá-los corretamente.</b> Uma empresa pode
negociar uma série de contratos muito bons, mas sem mecanismos claramente
definidos para a gestão e medição do desempenho, os contratos terão
dificuldades para alcançar os benefícios inicialmente estimados. Da mesma
forma, a tecnologia de compras pode fornecer todas as informações necessárias
para os executivos tomarem as decisões de compra bem informadas, mas essa capacidade
fica sem sentido se a organização não definiu bem os direitos de decisão que
identificam quem decide e quem será responsável por seus resultados. Ou seja,<b> para garantir a captura adequada e
consistente dos ganhos identificados na nova estratégia de
compras</b></span><b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">, é crítico ajustar o modelo operacional.</b></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">No atual cenário político-econômico, qualquer ponto
adicional na linha de resultados é crucial. Nesse sentido, <b>se bem desenvolvidos e alinhados, a estratégia e o modelo operacional
de compras podem contribuir substancialmente na melhoria do lucro da companhia</b>.<o:p></o:p></span></div>
<i><span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></i>
<i><span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">O
autor é sócio da RBS Consultoria, especialista em questões de eficiência
operacional, planejamento estratégico, e implementação de projetos.</span></span></i>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-37030446590517627912015-06-08T07:12:00.001-07:002015-06-08T07:25:12.411-07:00Como Melhorar a Rentabilidade do seu Negócio<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Cada vez
que pensamos na rentabilidade do negócio, deveríamos visualizar imediatamente na nossa cabeça
a seguinte fórmula: resultados = receitas – custos. Se bem é preciso completar
com a análise dos fatores externos, essa fórmula básica resume bem o foco que
deveria ter tanto o nosso diagnóstico quanto o subsequente plano de ação para
otimizar os resultados do negócio. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Então vamos
analisar os diferentes elementos que impactam a rentabilidade do negócio. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhnXaH4djBp1O2mqV47365FuaL4Ly5HKXRBDiw_FgdR6hq1JelgXa8AaCOLWONqWH48OEirCd1XYPmhrzHuxSeZS8eEawwRRXMRUNqz5IkeO_rl4DUDBz513LbIVjFBJYUHFZQxZGNbQp8g/s1600/bigstock-Financial-accounting-stock-mar-63680689.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhnXaH4djBp1O2mqV47365FuaL4Ly5HKXRBDiw_FgdR6hq1JelgXa8AaCOLWONqWH48OEirCd1XYPmhrzHuxSeZS8eEawwRRXMRUNqz5IkeO_rl4DUDBz513LbIVjFBJYUHFZQxZGNbQp8g/s320/bigstock-Financial-accounting-stock-mar-63680689.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Em primeiro
lugar, para otimizar a rentabilidade, devemos entender o que está acontecendo
no contexto externo do nosso negócio. Isto inclui variáveis tais como a
indústria, a concorrência, a economia etc. Por tratar-se fundamentalmente de
variáveis não controláveis, vamos incluí-las no diagnóstico para entender o seu
impacto no nosso negócio, mas não necessariamente vamos definir um plano de
ação para ajusta-las (com a exceção que a nossa organização seja o FMI).</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Em segundo
lugar, precisamos analisar os elementos da nossa fórmula básica de resultados.
E aqui, vamos separar a análise em 3 principais elementos: receita, custos e
volume. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Passo #1:
analise a receita do seu negócio.</span></span></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Quais são
os principais fluxos de receita?</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Qual a
porcentagem da receita total que cada um deles representa?</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Qual foi a
evolução histórica desses fluxos (ex.: nos últimos 2-5 anos)?</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Se essas
porcentagens mudaram recentemente, por que aconteceu isso?</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Passo #2:
avalie a sua estrutura de custos.</span></span></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Quais são
os principais custos variáveis? Quais os fixos?</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Existiram
recentemente mudanças significativas nesses custos (ex.: mão de obra, materiais
etc.)?</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Tem algum
custo que não faz sentido (seja pelo seu tamanho ou pelo seu conceito)?</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Como podemos
reduzir os custos sem prejudicar os fluxos de receita?</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Como essa
estrutura de custos se compara com aquela da concorrência?</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Passo # 3:
entenda se é possível e qual o impacto de aumentar o volume, principalmente através de:</span></span></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Entrar em
novas áreas ou regiões</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Aumentar o
tamanho da força de vendas</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Reduzir os
preços</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Aumentar o
marketing</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Melhorar o
serviço ao cliente</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">É
importante entender que por tratar-se de elementos que estão todos
interconectados (receita, custos e volume), precisamos identificar qual o
melhor mix para otimizar a rentabilidade do negócio – mudar uma variável só não
é necessariamente a melhor solução. </span><span lang="PT-BR" style="line-height: 107%;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Por
outro lado, uma receita de otimização da rentabilidade que funciona para um
negócio não assegura que seja aplicável em outro, ainda se tratando de negócios
na mesma indústria</span></span><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">. Para cada negócio deverá ser feita uma
avaliação separada que poderá gerar uma solução diferente.</span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"></span></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">O
autor é sócio da RBS Consultoria, especialista em questões de planejamento
estratégico, eficiência organizacional, e implementação de projetos.</span></span></i><span lang="PT-BR"><o:p></o:p></span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-56269120971935532792015-04-25T15:19:00.000-07:002015-04-30T05:34:55.019-07:006 Questões Críticas na Gestão de Equipes<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Quase toda carreira profissional começa com
a pessoa contribuindo individualmente. A pessoa é contratada como analista,
representante de vendas júnior, ajudante de máquina etc., e é esperado dela que
consiga entregar resultados individuais, conforme as expectativas para sua
posição. A partir do momento que essa pessoa vai ganhando expertise, consistência
e qualidade nas entregas, a organização começa a avaliá-la para ampliar o seu
escopo de responsabilidades e, chegada a oportunidade, a coloca no comando de
uma equipe. Esse é justamente o momento quando outros tipos de desafios começam
a aparecer – porque é necessário outro set de habilidades, o qual a pessoa ainda
não teve oportunidade de testar na organização.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfQ5uInreqIrp21LVqaTNPioHUZyKozmcHpo80MM8PLl7CrCZCi7aZf3b9BDom9ZOj6tVvRonXZ57Uio50ctFDpt1qfpc78HksyNs1fqBjcXOthwzVtZlxAXhjKgYB9IgA7Yc6M9OOa7mb/s1600/bigstock-background-baton-black-clas-78161483.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfQ5uInreqIrp21LVqaTNPioHUZyKozmcHpo80MM8PLl7CrCZCi7aZf3b9BDom9ZOj6tVvRonXZ57Uio50ctFDpt1qfpc78HksyNs1fqBjcXOthwzVtZlxAXhjKgYB9IgA7Yc6M9OOa7mb/s1600/bigstock-background-baton-black-clas-78161483.jpg" height="213" width="320" /></span></a></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Seja no mundo corporativo ou no mundo
empreendedor, independentemente se esteja no comando de um grupo de executivos de
alta performance formados nas melhores escolas de negócios do mundo ou na
frente de um grupo de jardineiros sem ensino fundamental, existem seis questões críticas que você como líder de equipe precisa considerar:</span></span><br />
<b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR"><br /></span></b><b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR">1) Distribua claramente as tarefas:</span></b><span lang="PT-BR" style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"> os
membros da sua equipe precisam entender nitidamente quais são os seus papéis e responsabilidades
individuais. Quanto mais excludente seja a distribuição de funções entre os
integrantes da sua equipe, mais fácil ficará o entendimento deles, e
posteriormente a sua gestão. Como um diretor de orquestra, precisa deixar bem
claro na sua equipe quem faz o que e quais os inputs e outputs esperados de
cada integrante. Precisa também garantir o correto entendimento das
responsabilidades individuais e, finalmente, cobrá-los segundo essa
distribuição.</span><br />
<b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR"><br /></span></b><b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR">2) Avalie as capacidades da sua equipe:</span></b><span lang="PT-BR" style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"> se
existe uma verdade nesse mundo é que todos somos diferentes e que temos
capacidades e talentos distintos. Assim, a sua tarefa como líder de equipe é:</span><br />
<ul>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -9.8pt;">Entender qual o limite da
capacidade de cada um dos integrantes da sua </span><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -9.8pt;">equipe;</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -9.8pt;">Avaliar se essa capacidade específica é funcional com às
entregas esperadas daquela posição.</span></li>
</ul>
<span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Se você é responsável pela área de suprimentos
e tem na sua equipe um comprador </span><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">que não é bom de negociação, não é detalhista
nem é analítico... por mais que ele </span><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">tenha outros talentos, é provável que você tenha
que pensar em uma substituição. </span><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Não adianta você tentar exigir que uma laranja
vire uma maça. Se você está </span><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">precisando fazer suco de laranja, tenha laranjas na
sacola</span>.<br />
<b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR"><br /></span></b><b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR">3) Forme seu(s) sucessor(es):</span></b><span lang="PT-BR" style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"> para você
continuar crescendo na organização, precisa garantir que, na sua eventual ausência,
a sua área de responsabilidade vai continuar entregando no mesmo nível de
qualidade. Por isso, é crítico você ter uma (ou mais) pessoas com potencial
para sucedê-lo. Por outro lado, o fato de você ter pessoas na sua equipe que
você enxerga com capacidade para sucedê-lo fala um pouco da qualidade da sua
equipe.</span><br />
<b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR"><br /></span></b><b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR">4) Instale uma comunicação fluída: </span></b><span lang="PT-BR" style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;">as boas
notícias da sua equipe têm que chegar rápido até você - e as ruins ainda mais. Precisa
criar espaços formais de comunicação nos quais você é “brifado” do status das
atividades e do contexto (ex.: reunião semanal de vendas). Mas também precisa
criar espaços informais (e idealmente individuais) com membros da sua equipe,
tipo almoços, cafés etc., nos quais você vai querer entender o que está por
trás dos bastidores. Nas suas comunicações você precisa garantir:</span><br />
<ul>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -9.8pt;">Quando receber notícias ruins,
não mate o mensageiro – as notícias vão demorar a chegar até você porque
ninguém vai querer se sacrificar;</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -9.8pt;">Cumprimente em público - e reprima
de porta fechada;</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -9.8pt;">Interesse-se pelas pessoas como
um todo – o trabalho é parte importante nas nossas vidas mas não é tudo.</span></li>
</ul>
<b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="PT-BR">5) Escute a sua equipe (e deixe-os tomarem decisões):</span></b><span lang="PT-BR" style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;"> uma certeza é que quatro olhos enxergam mais que dois, e seis mais do
que quatro. Por isso, crie espaços para ouvir o que os outros tem a falar e
escute a voz da sua equipe. Se mesmo assim, você continua definindo todas as
decisões críticas da sua área, procure um otorrino e/ou avalie novamente a
qualidade das capacidades da sua equipe. Uma equipe na qual o líder toma todas
decisões na solidão e sem participação da sua equipe, acaba perdendo eficiência
ao tempo que criando uma cultura de falta de compromisso.</span></div>
<div>
<b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><span lang="PT-BR" style="line-height: 107%;"><b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><span lang="PT-BR" style="line-height: 107%;"><br /></span></b></span></b></div>
<b style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><span lang="PT-BR" style="line-height: 107%;">6) Por
último, e mais importante de tudo, divirta-se:</span></b><span lang="PT-BR" style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; line-height: 107%;"> se você estiver feliz, comprometido, e acreditando
naquilo que você está fazendo, a sua equipe também vai estar. No fim das
contas, uma equipe acaba sendo (para bem e para mal) o reflexo da sua
liderança.</span><br />
<ul>
</ul>
<div>
<!--[if !supportLists]--></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-55928568918933093352015-03-12T08:26:00.002-07:002015-03-19T08:12:34.887-07:00Como Implementar uma Estratégia com Sucesso<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">A implementação de uma estratégia cria
inúmeras frentes de trabalho simultâneas, com prazos apertados, colocando
pressão em diversas funções e atividades da organização e exigindo alto grau de
coordenação.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEikR08TJCqDA0ullEBpZ1fDmUjCVGbXHCu9pV24y_ZKaf1W8SXG0noGjc6xga1IF5Qc_sAAtQSSW82GmH9keJmW6jU40RIVl1yLe2NuvMvXaPoFSCrLi87EBjpnCUVIIOk6oE-BW6lMxSMy/s1600/bigstock-Success-hitting-target-aim-goa-68994385.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEikR08TJCqDA0ullEBpZ1fDmUjCVGbXHCu9pV24y_ZKaf1W8SXG0noGjc6xga1IF5Qc_sAAtQSSW82GmH9keJmW6jU40RIVl1yLe2NuvMvXaPoFSCrLi87EBjpnCUVIIOk6oE-BW6lMxSMy/s1600/bigstock-Success-hitting-target-aim-goa-68994385.jpg" height="213" width="320" /></a></div>
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Além disso, a gestão do dia-a-dia tende a
consumir boa parte dos recursos e da atenção, muitas vezes deixando em segundo
plano os esforços de médio e longo prazo; assim, uma estrutura que acompanhe o a
implementação da estratégia com lupa é necessária.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span>
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Uma estrutura de escritório de projetos
(PMO – Project Management Office), se bem estruturada e no tempo certo, traz
vários benefícios:</span></span></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;">Coordenação e acompanhamento
das diversas frentes de trabalho</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;">Alocação de recursos, externos
e internos, para suportar as diferentes fases do esforço</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;">Gestão da governança do
esforço, permitindo a resolução tempestiva de obstáculos</span></li>
<li><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-indent: -18pt;">Interface com os stakeholders:
diretoria, líderes das frentes de implementação, etc.</span></li>
</ul>
<span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Para alcançar uma execução bem sucedida, o
PMO deve inicialmente se concentrar em dois níveis principais:</span><br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Em primeiro lugar, o PMO deve esclarecer os
direitos de decisão – ex.: especificando quem é o dono de cada decisão, e quais
os responsáveis por fornecer inputs e outputs ao longo dos processos. É crítico
que fiquem bem claro quais são os papeis e as responsabilidades de cada uma das
partes envolvidas no processo.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Em segundo lugar, o PMO deve assegurar que
a informação flua para onde é necessária – ex.: assegurando que desvios das
projeções inicias dos resultados são informadas aos principais stakeholders e que
são tomadas as providencias ou realizados os ajustes requeridos. <o:p></o:p></span></span></div>
<span lang="PT-BR" style="line-height: 107%;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span>
<span lang="PT-BR" style="line-height: 107%;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Por isso, para garantir uma execução apropriada da
estratégia, o PMO deve se focar primeiramente em definir claramente os direitos
de decisão e os fluxos de informação, e, na sequência, em alterar as estruturas
organizacionais e em realinhar os incentivos para apoiar estas mudanças.</span></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-76131562582026035722015-02-24T08:30:00.002-08:002015-02-24T08:30:17.368-08:00Principais Desafios na Implementação da Estratégia<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Definimos uma estratégia adequada para o negócio e precisamos agora ir até lá. Só que<strong style="border-image-outset: initial; border-image-repeat: initial; border-image-slice: initial; border-image-source: initial; border-image-width: initial; border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;"> nem sempre conseguimos chegar aonde tínhamos inicialmente planejado</strong>- e as vezes até nem conseguimos sair do ponto de partida...</span></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Seja para implementar uma estratégia comercial, operacional e/ou financeira,<strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">existem uma série de questões que aumentam a complexidade da implementação e que</strong>, se não corretamente endereçadas e em tempo,<strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;"> podem minar a implantação da estratégia desejada</strong>.</span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjte14zX4jukaCS-gS44R_pd75BOokhtiWf2HoZAY7mTbkjVbXvr9FLgo-mRPOgaZNWGAPKI8hDadFb1x8ulnLLW_tN-8W8GQSGt5KQkxjvowX9DDk6ULS4NTC8ahCenidEsmMfTwr4iodz/s1600/Strategy-Implementation.jpg" imageanchor="1" style="background-color: transparent; margin-left: 1em; margin-right: 1em; text-align: center;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjte14zX4jukaCS-gS44R_pd75BOokhtiWf2HoZAY7mTbkjVbXvr9FLgo-mRPOgaZNWGAPKI8hDadFb1x8ulnLLW_tN-8W8GQSGt5KQkxjvowX9DDk6ULS4NTC8ahCenidEsmMfTwr4iodz/s1600/Strategy-Implementation.jpg" height="240" width="320" /></a></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
</div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Em primeiro lugar</span><strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">, toda estratégia geralmente desdobra-se em uma multiplicidade de projetos</strong><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">, gerando um alto nível de complexidade na gestão do programa (i.e. conjunto de projetos) – ex.: existem responsáveis, processos, metodologias e até filosofias diferentes de implementação dos projetos na própria organização.</span></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Em segundo lugar, <strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">as interdependências entre as diferentes iniciativas nem são sempre corretamente endereçadas</strong>, dilatando os prazos de execução – ex.: atrasos nas entregas nos projetos de especificações dos novos produtos acabam atrasando os projetos de definição do novo processo de produção e de compra de maquinarias.</span></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Em terceiro lugar, uma vez que começam a serem implementados, <strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">projetos críticos não são liderados nem acompanhados corretamente</strong> para assegurar o alinhamento estratégico das entregas com o escopo inicial definido – ex.: devido a mudanças no contexto, alguns projetos sofrem ajustes que não são comunicados nem validados com a direção do negócio, impactando nos resultados e/ou no escopo da estratégia inicialmente projetados.</span></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Em quarto lugar, <strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">projetos longos acabam tendo prazos que não se correspondem com os ciclos dos executivos que estão liderando os esforços -</strong> isto acontece muitas vezes em empresas com culturas mais agressivas de progressão de carreira e/ou com grande foco nos resultados de curto prazo.</span></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Por último, <strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">há falta de integração dos mecanismos e ferramentas de acompanhamento dos projetos com a cultura organizacional</strong> - ex.: em organização sem cultura nenhuma de reuniões entre as equipes são colocadas reuniões a cada 2 dias para avaliar os avanços da implementação.</span></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">As primeiras três questões</strong>, que são mais de <strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">gestão da execução</strong>, <strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">aparecem em quase toda implementação de estratégia.</strong> É quase impossível fugir da complexidade da gestão da multiplicidade de projetos, dos conflitos das interdependências entre as diferentes frentes de trabalho, e dos problemas de liderança e acompanhamento dos projetos mais críticos. Em maior ou menor medida, estas questões vão aparecer na implementação da estratégia com certeza.</span></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">Já no caso das questões do ciclo dos executivos que lideram a implementação ou da integração com a cultura organizacional,</strong> que são mais questões culturais, <strong style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">podem ou não aparecer dependendo de cada organização.</strong></span></div>
<div style="background-color: white; border: 0px; box-sizing: border-box; color: #4d4f51; font-stretch: inherit; line-height: 24px; margin-bottom: 30px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">E na sua organização... quais os principais desafios de execução da estratégia que você tem experimentado?</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-67646671567534863692015-02-20T04:29:00.001-08:002015-02-20T04:29:33.140-08:00Critical Success Factors for Improved Projections<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">When formulating projections (e.g. revenues, costs,
profits etc.), it is very common to encounter all types of pitfalls: numbers
fallen from heaven, conclusions that make no sense, numbers which reflect a
mismatch with the company strategy, etc.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">To make matters worse, it is quite typical that the
person who must present the projections has just had a one-hour meeting with the
person who has prepared the projections’ foundational calculations (i.e. first
time to understand the numbers…). From there to complete disaster, there are
few steps...<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Whether you are a CEO, manager or analyst, when developing
any type of projections (e.g. commercial, financial or operational), it is
essential to consider the following points:<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="margin-left: 49.65pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -14.2pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><span lang="EN-US">•<span style="font-stretch: normal;"> </span></span><b><span lang="EN-US">Have
analytical rigor: </span></b><span lang="EN-US">when analyzing the numbers, it is very important to
understand from where they come. When I question my clients on the origin of
the numbers used in their projections, it isn´t unusual to find that those numbers
are based on the "experience" of a manager or director. Numbers
cannot fall from the sky. They must be backed up by reliable and tested data. Such
data can be a measured benchmark, the past performance of the business,
industry projections etc.. The key message here is: numbers have to come from
somewhere other than "someone's brilliant mind".<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 49.65pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -14.2pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><span lang="EN-US">•<span style="font-stretch: normal;"> <b>W</b></span></span><b><span lang="EN-US">ork
with assumptions... and make them reasonable:</span></b><span lang="EN-US"> for any
type of projection, it is possible to give a 1-hour, 1-day, 1 week, 1-month or
6-month response. What is key from the beginning is to work with a comprehensive
view of the projection, and for this view to serve as a reasonable starting
point for a first discussion. Over time, the assumptions can be refined and
adjusted. A tip here: it is not necessary to work with exact numbers; data
ranges work fine.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 49.65pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -14.2pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><span lang="EN-US">•<span style="font-stretch: normal;"> </span></span><b><span lang="EN-US">Create
alternative scenarios:</span></b><span lang="EN-US"> most of the time two scenarios are enough (e.g. conservative
and aggressive scenarios). The point here is to broaden the discussion in order
to understand (i) whether the projection is on track, (ii) what level of
resources are required (investments, people, systems, etc.), and (iii) what are
the implications of each scenario (loss of market share, improved share price
etc.).<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 49.65pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -14.2pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><span lang="EN-US">•<span style="font-stretch: normal;"> </span></span><b><span lang="EN-US">Ask
yourself whether the conclusions drawn make sense: </span></b><span lang="EN-US">once the
numbers have been analyzed rigorously, the premises have been tested and sound
reasonable, and the scenarios have been created ... do the findings make sense?
E.g. the projection concludes that the company will increase its profits 20% by
reducing revenues 15% and increasing the cost of goods sold 8%? Evidently, there
is something wrong in the logic... It may be necessary to review the aforementioned
points and, from the answers that may arise, develop a new projection.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin-left: 49.65pt; mso-add-space: auto;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><span lang="EN-US"> </span> </span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhmI99Hw148qymPrKijt6iMSqSXzTXk2YHoBWZfbZ0vYkPs9kRarQGnWFfJPGBbTiaNTbTI7f_BLqfJ6C1TWcyFgBpLV4tI4AI_mvZq-6KnNU7On5Mv_6WNiywlcFJoQtC2WK7_YPcMoQjn/s1600/Projection.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhmI99Hw148qymPrKijt6iMSqSXzTXk2YHoBWZfbZ0vYkPs9kRarQGnWFfJPGBbTiaNTbTI7f_BLqfJ6C1TWcyFgBpLV4tI4AI_mvZq-6KnNU7On5Mv_6WNiywlcFJoQtC2WK7_YPcMoQjn/s1600/Projection.png" height="240" width="400" /></span></a></div>
<br />
<span lang="EN-US" style="font-size: 11pt; line-height: 107%;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></span>
<span lang="EN-US" style="line-height: 107%;"><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">In order to address all
these points you need to stay on top of what happens in the process of
formulating projections. This aim is not achieved by simply having a 2-3 hours meeting
with the person who worked on the projections’ foundational calculations the
day before the presentation. Nor does it mean that you have to prepare 100% of each
projection from scratch. It rather implies that you need to convey very clearly
at the outset the desired objectives and do periodic check-ups with the person
preparing the calculations and building the projections’ foundations. Often 30
minutes of conversation on a regular basis is more worthy than sporadic
check-ups – sporadic check-ups most frequently end up being used to redo
everything developed in past days, weeks or months without proper guidance.</span></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/04707737190733841292noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6174524019968650226.post-74873150958330401202015-01-30T12:14:00.001-08:002015-02-04T13:14:28.436-08:00Questões Críticas na Elaboração de Projeções<div class="MsoNormal">
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR" style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;">Na hora de elaborar projeções, sejam de receita, de
custos ou de resultados, é muito comum achar furos de todo tipo: números caídos
do céu, conclusões que não fazem sentido, números que refletem um descasamento
com a estratégia da empresa etc.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR" style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR" style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;">Para piorar a situação, não é incomum que a pessoa que
está apresentando as projeções apenas conversou com quem elaborou os cálculos 1
hora antes da reunião... Daí até a humilhação completa existem poucos passos...<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR" style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR" style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;">Independentemente de você ser um diretor, um gerente
ou um analista de negócio ou consultoria, quando tenha que elaborar qualquer
tipo de projeção comercial, financeira ou operacional, é fundamental seguir os
seguintes pontos:</span></div>
<ul>
<li><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><span lang="PT-BR" style="font-family: "Trebuchet MS",sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;">Tenha
rigor analítico:</span></b><span lang="PT-BR"> é muito importante na hora de considerar os números
colocados, entender de onde eles estão vindo. Quando questiono os meus clientes
a origem daqueles números nas projeções, não é incomum ter como resposta que os
números são baseados na “experiência” de um gerente ou diretor. Os números não
podem cair do céu. É necessário ter um back-up de dados confiável e testado.
Pode-se utilizar um benchmark do mercado, o histórico da unidade de negócios,
da indústria etc., mas os números precisam vir de algum outro lugar além da
mente brilhante de alguém.</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><span lang="PT-BR" style="font-family: "Trebuchet MS",sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;">Trabalhe
com premissas... e que sejam razoáveis:</span></b><span lang="PT-BR"> para
qualquer tipo de projeção, é possível dar a resposta de 1 hora, de 1 dia, de 1
semana, de 1 mês ou de 6 meses. O mais importante desde o início sim é ter uma
visão consolidada e integral da projeção, e que sirva de ponto de partida
“razoável” para uma primeira discussão. Com o passar do tempo essas premissas
podem ser refinadas e ajustadas. Uma dica aqui: não é necessário trabalhar com
números precisos, podem ser utilizados intervalos de dados.</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><span lang="PT-BR" style="font-family: "Trebuchet MS",sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;">Crie cenários
alternativos: </span></b><span lang="PT-BR">às vezes, 2 cenários já são suficientes (i.e., cenário
conservador e cenário agressivo). O ponto aqui é abrir o jogo para ter uma
conversa mais ampla para entender (i) se a projeção está no caminho certo, (ii)
qual o nível de recursos requeridos (ex.: investimentos, sistemas, pessoas
etc.), e (iii) quais as implicações de cada cenário (ex.: perda de share,
melhoria do valor da ação etc.).</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li><span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><span lang="PT-BR" style="font-family: "Trebuchet MS",sans-serif; mso-ansi-language: PT-BR;">Se
pergunte se as conclusões alcançadas fazem sentido:</span></b><span lang="PT-BR"> uma vez
que os números foram analisados rigorosamente, as premissas foram testadas e
parecem razoáveis, e os cenários foram criados... será que as conclusões fazem
sentido? Ex.: a projeção está dizendo que vai conseguir aumentar em 20% os
resultados, reduzindo 15% a receita e aumentando 10% os custos dos produtos
vendidos? Evidentemente tem alguma coisa errada na lógica... É muito provável
que depois de avaliar as conclusões seja preciso revisar os pontos anteriores
e, a partir da resposta que surgir, elaborar uma nova projeção.</span></span></li>
</ul>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg14Yy2ZMQ75FusLEWzGvMLrR7eiPwpk46QkE_CeQJm4hd1bV913E_1DTXcX3z3ykLrgVOV-BGB96hTuxcMg1B2CNyIIk93xffbk-wJB0s3WrujpJuZKN80QPf_kdd_4fBY_KgKWxv10pqn/s1600/Proje%C3%A7%C3%A3o1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg14Yy2ZMQ75FusLEWzGvMLrR7eiPwpk46QkE_CeQJm4hd1bV913E_1DTXcX3z3ykLrgVOV-BGB96hTuxcMg1B2CNyIIk93xffbk-wJB0s3WrujpJuZKN80QPf_kdd_4fBY_KgKWxv10pqn/s1600/Proje%C3%A7%C3%A3o1.png" height="192" width="320" /></a></div>
<span style="color: #222222; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; line-height: 17.1200008392334px;"><br /></span>
<span style="color: #222222; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; line-height: 17.1200008392334px;">Para poder endereçar todos estes pontos é preciso ficar por dentro do que está sendo feito na projeção. E isso não se consegue com apenas 2-3h no dia antes da reunião de apresentação. Também não quer dizer que é você quem precisa elaborar 100% da projeção partindo do zero. Mas o que implica, sim, é que precisa orientar muito bem inicialmente nos objetivos buscados e fazer check-ups periódicos com quem está elaborando a projeção e construindo as premissas. </span><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; line-height: 107%;">Muitas vezes valem mais reuniões curtas e regulares
ao longo da elaboração da projeção do que reuniões longas e esporádicas - que
certamente serão utilizadas para refazer tudo aquilo que foi elaborado nos dias
(ou semanas) anteriores sem direção correta.</span></div>
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